风云幻化，曾经的“零售*”——商超已经黯淡了昔日荣光，在线上零售兴起、消费人群演进、新冠疫情发作等综合因素的打击下，举步维艰。虽然在渠道融合、场景打造、新品引入等方面有所探索，商超的苏醒之路仍然道阻且长。

凭证中国连锁谋划协会（CCFA）2022年公布的《2021年中国超市Top100》讲述，2021年超市*销售规模为9076亿元，比2020年下降2.6%。其中，62家企业销售额泛起负增进，负增进的企业数比上年增添近一倍。

除了收入增进迟滞，商超的利润状态更是不容乐观。区域性零售商依附区域深耕计谋，获得了一定的品牌和供应链优势，少数商超业绩显示尚可；而天下性零售商的亏损更是主流——以永辉、大润发等5年前尚可盈利的佼佼者为例，2022年前三季度，永辉已经陷入亏损泥潭，大润发也处于亏损边缘。

中国商超零售企业无疑再次来到了转型的十字路口——应该若何找到新的增进点，实现“突围”？科尔尼以为，自有品牌战略是降本增效甚至生计生长的必由之路。

纵观全球，自有品牌已经成为国际零售商的焦点战略之一，其渗透率普遍可以到达销售额的30%以上。

反观海内，零售大环境急剧转变。在流量成本大幅上涨的今天，无论是新零售照样传统零售，“投流 变现”的打法已不再是制胜法宝，回归“商品力 供应链”的本质迫在眉睫。

在此靠山下，自有品牌日益受到商超零售企业的关注。以盒马为例，2022年11月宣布的数据显示，其自有品牌的销售占比已经到达35%。开市客（Costco）和山姆（Sam's）在中国的自有品牌占比也均跨越30%，而进入中国不久的奥乐齐（ALDI）自有品牌占比更是跨越60%。

若运营适合，自有品牌一方面可以给消费者提供高性价比的选择，从而提升商品的怪异征；另一方面，相较三方品牌，自有品牌可以辅助零售商提升5%~15%的毛利。

然则仍需指出，哪怕是本土零售中自有品牌的先行者，在若何通过自有品牌挖掘出更多效益——包罗提高毛利、产物差异化甚至引领，以及消费者心智教育等，从而提升销量和利润方面，距离外洋成熟的零售商仍有不小差距。而更多的零售品牌，尚未把自有品牌生长提到应有的战略高度。

纵然是国际零售企业在中国的自有品牌营业，由于供应链、议价能力等缘故原由，直到近几年才获得生长。迄今，只有少数企业取得乐成。

那么，若何捉住自有品牌建设的时机？商超零售企业需要把自有品牌战略放在整体战略的大框架下，认真思索品牌架构、品类笼罩和拓展的战略问题，并构建以商品和供应链为焦点的运营保障系统。

品牌：纵横连系的系统笼罩 

一样平常而言，成熟的自有品牌架构应该包罗纵向和横向两个子品牌系统，而且两者的定位各有着重。

通过纵向结构，可以笼罩差异档次消费者的需求，这通常也是自有子品牌延伸的*步；通过横向结构，可以进一步专精在部门焦点品类或客群，强化细分领域的品牌心智。

纵向来看，品牌矩阵通常包罗民众、中端、高端三个档次。其中，民众品牌主打性价比，辐射价钱敏感人群；中端品牌强调品质，是相符零售商品牌定位的主流档次，通常也是品牌系统的中流砥柱；而高端品牌定位*品质，旨在服务“金字塔”顶端的人群。

在品牌矩阵构建的历程中，一样平常遵照从易到难、循序渐进的原则——即通常从民众和中端品牌切入，基础牢固后，再向盈利性更好的高端品牌延伸。

横向来看，可凭证差异品类或特定人群的需求举行品牌结构。好比，围绕食物可以细分出生鲜、烘焙、熟食等品类，打造专业子品牌。又如，可以针对母婴儿童、食物过敏等差异人群举行精准笼罩。

自有品牌系统的搭建不是一朝一夕能够完成的。以日本7-11的母公司Seven&I公司为例，纵观其从2007~2017年间推出的品牌，能够对照直观地看到其品牌矩阵的构建之路。

纵向来看，于2007年推出“PREMIUM”品牌，LOGO颜色鲜艳，主打中端主品牌；2010年推出“PREMIUM GOLD”品牌，出现金黄色调，主打高端主品牌。

横向来看，2013年推出“SEVEN CAFÉ”品牌，LOGO为深沉的玄色，以配合咖啡品类；2017年推出“PREMIUM FRESH”品牌，突出鲜食物类的“绿色”；同年针对非食物类，又推出了“PREMIUM LIFESTYLE”品牌，LOGO为低调质感的灰色。

Sainsbury's的自有品牌架构与Seven&I有着异曲同工之处。纵向来看，从通俗、中端到高端的差异定位，划分设立了“Basics”、“Sainsbury's”、“Taste the difference”三个品牌。

从横向来看，“SO organic”主打有机高端产物，“Be good to yourself”针对优选的康健食物，“Kids”针对儿童康健食物，“Freefrom”则主要为对乳品、麸质等敏感的人群定制。

反观一些努力建设自有品牌的本土零售企业，其自有品牌系统的搭建还处在“摸着石头过河”的阶段，经常会泛起三个方面的典型误区：

首先，品牌细分不完整，一个品牌笼罩多个档次，过分大而全；其次，品牌区分不明确，差异档次的品牌在产物、包装等维度上缺乏足够的差异度，相互重叠；最后，品牌营销不充实，缺乏足够的商品卖点宣传，难以支持品牌的形象定位。

要充实探讨品牌维度，除了品牌矩阵的跨度，还应关注其商品渗透的深度——这背后体现的着实是自有品牌和三方品牌之间的关系。

科尔尼研究发现，自有品牌的笼罩潜力在差异品类之间，存在显著差异。

以中式烹饪调味料——尤其是酱油、醋等主流子品类为例，中国消费者对口味极其敏感，因此对于天下性头部品牌，甚至部门有特色的区域品牌，会有较强的偏好。

我们考察到，几个在中国自有品牌生长相对*的国际、海内商超企业，在主流调味品类上都生长艰难。

那么，对于有着自然“消费者心智门槛”的品类而言，自有品牌就真的一筹莫展了吗？

着实未必。这一问题上，海内已有零售商走在了探索前线，某区域性生鲜零售企业就是*代表性的例子。

在该企业的社区零售子品牌中，自有品牌占比高达90%，通过多个自有品牌实现了全品类笼罩。其品类逻辑异常清晰，即社区小店定位“小区门口更好的菜市场”，销售场景多为家庭应急，因此消费者对品牌敏感度低，比大型商超更容易推进自有品牌的渗透。

同时，该企业对自有品牌和三方品牌设定了同样的毛利尺度，而自有品牌的采购价钱更低，因此订价更优惠，从而进一步通过*性价比刺激消费者购置。

品类：逐步渗透的演进逻辑 

纵观全球零售商自有品牌的品类演化逻辑，“始于生鲜、陷于食饮、忠于品牌”似乎是颠扑不破的路径。零售商通常从生鲜等引流品类最先，逐步拓展至食物饮料等其他领域，最终触达调味、个护等品牌壁垒更高的品类。

这一演化路径的焦点逻辑是逐步突破消费者的品牌心智壁垒，以及商品开发/生产的供应链壁垒。

以某国际零售企业为例，其在中国的自有品牌生长大致分为三个阶段。

*阶段为生长初期，自有品牌占比小于20%。这一阶段以尝鲜探索为主，行使耐久积累的全球供应链优势引进优质商品，品类主要是入口的生鲜和常温乳品。

第二阶段为生长期，自有品牌占比20%~30%。在初期的培育下，消费者最先逐步接受自有品牌，并探索更多品类。新进入的品类包罗米面、粮油、零食、烘焙、家清等，这些品类的品牌认知壁垒和产物庞漂亮均适中，因此更容易被消费者接受，供应链也较容易把控。供应链配套方面，主要依托海内外的代工厂并以ODM模式为主，即产物研发方面临供应商有较高依赖度。

第三阶段为成熟期，自有品牌占比30%~40%。这一阶段消费者已经成为忠适用户，因此可以推动周全的品类渗透。新进入品类包罗洋酒、调味品、个护等。这些品类对产物差异化的要求更高，也更强调对供应链的掌控力。随着零售商对于消费者洞察和供应链治理能力的增强，对产物研发的介入也有所提升，因此采购模式从ODM向OEM延伸。

对中国零售商而言，品类渗透难以一步到位，因此需要综合思量自有品牌的生长潜力和实行难易度，来明确品类生长的优先级。

其中，生长潜力方面需要思量市场规模/增进/利润、三方品牌的竞争力、消费者行为习惯等因素；实行难易度方面则需要思量产物庞漂亮、资金投入门槛、供应商可得性、羁系庞漂亮等因素。

思量到现在中国商超零售行业所处的生长阶段，在3R（即食、即热、即烹）、烘焙、乳品、粮油、家清等领域，可以优先实验探索自有品牌。

确定优先品类后，需要集中精神打造心智商品。心智商品通常借由消费者购置率、复购率等指标来界说，而高购置率和高复购率通常由高性价比和差异化来推动。

科尔尼将心智商品分为三个大类：

*类是基础引流品，如某高速增进的会员制商超的鸡蛋、牛奶、香蕉、车厘子、烤鸡等。这类商品以价钱优势吸引消费者到店，因此通常只有5%~10%的毛利；

第二类是特色供应品，如入口牛肉。在保证品质*的同时，主要通过全球供应链的产地直采、规模经济等优势来保证高性价比，典型的毛利在10%~20%；

第三类是口味创新品，集中在烘焙等低尺度化的品类。主要通过口味创新和营销配套实现差异化，从而打造怪异的品牌心智并缔造更高的毛利（通常大于20%）。

固然，要打造心智商品，背后是一系列的资源和治理投入。

以某会员制商超为例，其烘焙大单品是典型的口味创新品，该商超为其支出了大量的时间和资金。好比，为了升级烘焙供应链，对门店厨房举行刷新，单店投入逾百万元。

又如，借助消费者数据等*资源，深度介入新口味研发，并严酷制订从供应商到门店的尺度流程（温度、时间等），以确保品质稳固。

再如，通过耐久合一致形式与供应商深度绑定，确保产物*供应，并要求供应商为门店提供手艺支持，保障装备正常运行和员工熟练操作。

此外，门店还会在显眼位置大量投放烘焙产物，制造香味和视觉打击，并配合试吃等行动来吸引消费者。

这套“组合拳”成效显著。从消费者端看，约30%的会员都购置过该会员店的自有品牌烘焙产物；其中，每次都市购置的会员占约5%。

从盈利性看，烘焙产物中90%以上为自有品牌，毛利平均逾20%，显著高于三方品牌营业。

从供应链端看，心智商品带来稳固的高销量有助于提高对供应商的议价能力，从而获得更低的成本、更高的相助优先级等竞争优势，形成良性循环。

对于大多数国际零售商而言，心智商品的打造一直是其自有品牌的焦点计谋之一，也会给予更大的营销支持和更长的培育周期。

详细来看，一是聚焦优势品类，打造长青商品——坚果、巧克力、饼干、红酒、咖啡等重点品类中，常青款的占比普遍高于70%，产物生命周期也基本在2年以上。

二是优先配套资源，重点营销推广——与三方品牌在3~5家门店举行小局限试点差异，自有品牌在上市初期就会天下推广，不仅提供堆头等优质陈列位置，还会配套试吃等流动。

反观某些本土零售商，在自有品牌的探索中可能过分追求“常换常新”，且生命周期短暂的网红产物占比过高，给供应链效率和成本带来挑战的同时，错失了心智商品在消费者黏性和盈利提升上的竞争优势。

供应链：全球结构的分级网络 

科尔尼在与*零售商的治理层探讨自有品牌时机的时刻，供应链能力往往是他们*的担忧。对此，我们提出了一些很有意义的讨论，主要包罗三大问题：

1.是否有合适的供应商资源？

2.与供应商相助有哪些模式？

3.与供应商相助历程中需要关注哪些风险和挑战？

针对以上问题，我们将逐一探讨。

问题1：供应商资源

中国有合适的供应商资源吗？大的供应商愿意给我代工自有品牌产物吗？在外洋供应商的资源争取中，相对外资品牌，中国零售商一定处于竞争劣势，应该若何削减由此带来的负面影响？

科尔尼看法：首先，自有品牌供应商往往以中小型企业为主。自有品牌对于消费者的高性价比、对于零售商的高毛利，都源自供应商的毛利让渡。

相较大型供应商，中小供应商由于品牌、渠道等竞争劣势，往往更乐于以较低的毛利为零售商提供代工服务。此外，大型品牌商也会郁闷自有品牌带来的潜在竞争，因此对提供代工加倍郑重。

作为制造大国，中国有着厚实的中小型供应商资源，为自有品牌的生长提供了自然的土壤。

例如，某进入中国不久，定位中产且生长迅速的欧洲商超，其本土供应商的占比已经到达三分之二，且大部门都是中小供应商。正是这些本土的中小供应商，辅助该商超的自有品牌树立了高性价比的口碑，快速打开了中国市场。

相较海内供应商，外洋供应商往往是难点所在。短期内，本土零售商不妨借助外洋零售商、采购同盟等渠道快速获得产物，并借助其规模优势降低采购价钱。

待自有品牌到达一定规模后，本土零售商仍然需要逐步确立外洋挖新、直采的能力，以强化对供应链的直接控制，并在产物创新上进一步突破——这和已往数十年间，西欧零售商的自有品牌采购生长路径十分类似。

问题二：采购模式

差其余供应商相助模式各有利弊。那么，在供应商相助中，针对差异品类应该接纳什么模式？

科尔尼看法：借鉴自有品牌较为成熟的西欧市场，供应链外购、外包是主流模式，零售商内部生产的情形并不多见。

而在供应商相助中，除了传统的OEM、ODM，对于重点供应商通常尚有加倍深度的相助模式，好比来料加工、联名/*、合资/并购、耐久协议、团结采购等。

详细来看，在OEM、ODM的基础上，零售商可以通过来料加工的形式控制供应商的上游原质料采买，从而更好地确保产物品质，并施展集中化、规模化采购的成本优势。

此外，零售商还可以通过联名或*模式，打造产物的稀缺性。不外这种模式通常仅适用于一准时间内的特定产物（如网红爆款），品类笼罩局限也相对有限，更多是被用作弥补性的采购方案。

更进一步，对于上游供应主要或者可以形成差异化竞争力的品类，需要强化其供应链掌控。为此，可以思量通过股权投资等手段，整合供应链，制止被竞争对手容易复制。

详细而言，有两种主流的做法——垂直整合与耐久战略协议。

对于优质农产物等采购量大、资源稀缺的要害品类，可以举行垂直整合。

以某外资会员制商超为例，凭证供应商的主要性，接纳了多种整合方式。

首先，对于主要性一样平常的供应商，择机接纳投资入股的方式。例如，在美国和日天职别投资了肉类加工龙头企业，成为其董事会成员。

其次，对于主要性中等的供应商接纳合资公司形式。例如，与全球某肉类食物加工龙头确立合资公司。

最后，对于焦点供应商接纳吞并收购方式。例如，并购了某肉类加工厂、某宠物用品公司，以及多家代工厂、莳植园、养殖场等上游资源企业。

作为更容易操作的替换方案，还可以接纳耐久战略协议来锁定供应商。例如，某聚焦欧洲营业的商超从2008年最先，不停拓展自有品牌的品类，并签署了多个*、耐久的供货条约。

海内的零售商也在努力接纳这一方式锁定资源。好比，某区域性生鲜零售企业虽然在销售量上难以比肩天下型商超，但通过深耕区域市场，打造了高效的供应系统——其生鲜品类拥有300多个耐久协作的农业基地，预包装均在产地完成。

采购同盟方面，外洋市场已经相当成熟；在海内，蚂蚁商联等也已经开展了努力的探索。仍然以该生鲜零售企业为例，借助蚂蚁商联的“争牛”“饕厨”“舒佳宜”等自有品牌，笼罩了白酒、调味品、非标食物、女性用品等多个品类。相较自采，采购同盟为该零售企业节约了10%的采购成本，而且一定水平上辅助其解决了产物研发创新的难题。

问题三：相助挑战

与供应商相助时，有什么稀奇的挑战？有哪些风险需要尤为注重？

科尔尼看法：典型的挑战包罗三个方面——产物开发、成本优势和供应平安。

1.产物开发：少数头部零售商已经确立了内部研发团队，拥有成系统的新品开发机制。

好比，针对包罗3R在内的12个重点品类，某国际商超为每个品类配备了3名研发职员，他们均具有外洋生涯履历，可以平均每周推出一款西式餐点新品。

又如，另一家国际商超针对包罗食物在内的多个品类设立了专业的实验室，研发团队在中国有30余人，亚太区则有上百人，相互协同举行产物开发。

然而，对于大部门零售商而言，培育陋习模的内部研发气力，依旧遥不能及。因此，若何借助供应商实现研发创新，已经成为产物差异化的要害课题。对此，有两种解决思绪。一是运用供应商资源，接纳ODM模式。

好比，7-11在日本的自有品牌被外包给三井，三井连系自有团队及其供应商的研发气力，为7-11提供研发服务。另一种是行使采购同盟，通过“他山之石”不停挖掘新品。

2.成本优势：要打造成本优势，首先要获得供应商的支持。除了微观层面的订价让利、销量准许等激励，前面探讨的更具战略性的供应商深度相助、心智大单品打造等问题，都与此亲热相关。

此外，还可以从消费者入手。好比，科尔尼的D2V（Design to Value）方式是从消费者出发的产物优化思绪，通过简化/剔除消费者不在乎的产物设计，实现降本。

以马斯卡彭奶酪为例，科尔尼考察发现，相较产地、品质等因素，消费者并不太在意杯子的形状，因此可以通过简化杯型来精简SKU。接纳D2V方式，科尔尼辅助某欧洲超市的自有品牌实现了2%的降本，节约了数万万欧元。

3.供应平安：这里的平安包罗两个维度，一是供应的实时性和稳固性，二是供应的品质，稀奇是食物平安。

一方面，中小型供应商在供应链统筹上往往存在短板。好比，若何通过数据买通和智能剖析，支持更准确的销售展望和更高效的补货？

另一方面，食物平安和质量治理是商品的生命线，而习惯于大中型供应商相助的零售商，在治理中小型供应商时，可能忽略了一样平常治理的需要性。

此外，中小型供应商往往意味着更低的供货价钱，若何在成本和品质之间做好平衡，也是供应商准入时必须思索的问题。

最后

当传统模式生长阻滞、创新模式更新放缓，整个行业陷入同质化竞争的恶性循环时，留给零售商们的选择并不多了。

自有品牌是事态所趋，但又充满挑战。无论是品牌和商品的重构，照样优质供应链的把控，既需要借鉴海内外*实践，也需要凭证自身情形频频测试、调整，做好试错的准备。

唯有自有品牌建设者，才气成为破局者，也才有望成为下一轮商超零售浪潮的领跑者。