「在阳光光耀的时刻修屋顶」，组织能力建设有

5月中旬，经纬公布了三十场线上赋能汇。如经纬张颖所说，希望能在疫情升沉，多数创业公司居家办公的时点，给人人更协助，不添乱的协助。即便不能面劈面，但也希望辅助解决问题。

这篇文章编辑自赋能汇的第15场，我们约请了前明源云人力资源卖力人朱永萍，分享人力资源团队的建设，以及在组织能力的提升中若何施展落地的作用。

疫情之下，修炼内功尤为主要。内功之中，很主要的一点是人力资源团队的建设，以及在组织能力提升中若何施展落地的作用。好比，HR的作用和界线、HR系统的要害指标、优异HR团队的人才模子、HR和营业团队若何协作……若何辅助组织修炼“内功”。

本次分享主要剖析了以下几个问题：

公司生长的阶段与人力资源定位的关系

人力资源团队组建逻辑与框架

人力事情实行中的常见误区与应对方式

1、企业生长的差异阶段，对人力资源的要求差异

人力资源团队的构建和组织人力的打造，都是很大的话题。我希望基于过往的履历和实践，以及或乐成或失败的教训和履历，包罗遇到的问题和踩到的坑，跟人人分享一下那时的做法，以及背后的原则或者理念。希望能辅助解决在组织和人才方面一些共通的、迫切的痛点。

首先，在谈人力资源团队构建之前，一定要识别公司生长所处的阶段，以及公司要解决的要害问题。以营业为触点出发，才会知道需要设置哪些要害的角色，这些角色应该具备怎样的能力。企业生长的差异阶段，要解决的焦点问题差异，对人力资源的要求也差异。

在明源的14年，让我深刻感受到了这一点。

我刚去明源的时刻，公司还处于快速增进阶段，员工总共只有200多人。厥后公司产物和营业走向多元化，逐步拓展了第二赛道、第三赛道，发生了自力的新的营业公司，响应地在人力资源、组织层面，也面临了好几回转型和升级。

每次战略结构的转变和转型升级，都带来了纷歧样的挑战，以是才会对组织和人力资源提出了差其余要求和诉求，需要获得支持。HR头脑的底层逻辑，不是仅从HR事情出发，而是应该从公司的营业和谋划状态出发。

接下来我详细睁开说说企业所处阶段是若何决议组织特点的：

第一阶段“从无到有”：企业面临的焦点问题是“生计”，对应组织的特征就是有创业精神的“超人”，一人多岗，几个焦点的人就能把这个阶段做好。

第二阶段“从小到大”：企业面临的焦点问题是“可复制”。由于只有可复制了，才气快速把量做大。“可复制”不仅涉及到产物的可复制性、模式的可复制性，尚有异常主要的团队的可复制性。

第三阶段“从大到强”：企业面临的焦点问题是“竞争力”。此时品牌的主要性，高过于某个产物，由于品牌背后的效应是异常壮大的。那么品牌背后的团队、向导力，就是真正要去解决问题。

第四阶段“从强到久”：企业面临的焦点问题是若何基业长青。谜底是文化，就犹如任正非说过，“所有的生意终将殒命，唯有文化生生不息”。

好比聚焦到第二阶段，我那时加入明源的时刻，公司正好就处于这个“从小到大”的阶段，面临产物的快速复制以及业绩的快速扩增。此时团队的“可复制”问题就凸显出来了。在产物、模式、团队三个“可复制”问题中，最有挑战性的部门就是团队的“可复制性”。

之前在生计阶段，重心在快速把产物打造出来，以销售为王、以市场占领为王，没有也不需要去关注制度、流程、系统等问题。而这个阶段由于有要反向解决的重点问题，才倒逼着我们在这个阶段重视人力资源。才会意识到，以前人力资源没发力。

着实对于组织能力打造这样长周期的事情，越早思索早结构，一定越好。就像把地基打牢，屋子才气造得高，才气抗几级的地震，若是要问哪个阶段更难，回覆是似乎没有哪个阶段最难，只有更难。

2、人力资源团队组建逻辑与框架

基于生长阶段决议人力资源的逻辑，我们对人力资源的定位要异常清晰，这直接决议了人力资源卖力人，以及整个团队的职责、能力和价值。

在第一阶段，人力资源在企业里以行政人事形式存在，以被动响应式事情居多；以服务支持的定位存在；岗位群体不多，一专多能的情形对照多。

在第二阶段，人力资源向人力资源和营业同伴转变。最大的差异点在于，在第一阶段行政人事是更响应性的事情，不涉及到在这个领域的设计计划制造响应的问题，只解决最基本的、基础的一些人事，包罗社保考勤等机制的确立，招聘也只是“把人招来”就行。然则到了第二阶段，既然叫营业同伴，无论从头脑层面也好，照样从营业能力层面也好，都提出了更高的要求。要成为相助同伴，要懂营业，能够和营业同频，从人力资源的定位来讲，就不只是肩负被动的执行角色，而是会连系当下组织对人才的现实要求。

好比对组织要能举行诊断，能发现问题，而且能运用HR的专业知识解决问题；从耐久来讲，不仅仅只是简朴的招聘，而是举行人才供应链的打造，好比在职员不停增添的历程当中，防止企业文化被稀释；好比搭建治理者梯队、设计响应的组织机制。

一样平常来说，创业公司最初所有和人力资源相关的事，都是CEO在亲力亲为，直到清晰了人力资源的定位后，才引入了HR。在这个阶段，我们要招的是营业同伴，是能对营业发生响应的现实支持的人，而不是单一的来料加工型、订单型。这个定位之下，HR的职责，发生了很本质的转变。

首先是要有基于营业的洞察力，能够发现组织存在的问题。这个职责之下，要求HR职员的事情场景和事情模式发生转变。

第一，事情场景要变。从物理距离上来讲，不是HR团队单独坐在一起，而是跟营业部门的卖力人、营业部门的小同伴坐到一起。当人力资源能坐到营业的群体内里去，马上就会对营业团队时时刻刻发生的事情领会许多。

这和我们说的“要贴近客户”着实是一样的，经常会说“现场有神灵”，只有到了这个场景内里去，和客户在一起，才气实时发现最近正在发生着什么，也能实时举行营业诊断或者实时发现组织存在的问题。对于HR，员工就是我们的客户。

其次是事情模式的转变。过往人力资源从来不会关注营业部门的会，然则职责发生之后，就会要求HR小同伴介入到营业部门的会和培训中去。商机的穿透也好，项目的穿透也好，营业部门自身组织的各项培训也好，只有介入到这个现实的场景中，才会对营业一步步领会，进而领会在这个营业场景之下，现有的员工一样平常显示是什么样的，有异常有力的依据。这就是很强的一些触点。

第二，是运用HR的专业能力，有用解决“人力资源”的问题，就是营业在生长历程当中所有和“人”相关的事情。

好比有时刻我们会默认——营业部门的人应该知道培训的方式，但着实不是，由于他们一个长项确实只在营业的专业性上，以是可以给营业部门一些培训方面的建议，让事情做出来更有价值。

第三，给予营业部门专业的指点，保障组织能力的提升。在初期阶段，营业部门的治理者都是营业的精英，然则在团队这块治理上，识人和用人是他们很头疼的地方。刚最先团队小的时刻似乎还能搞定，然则团队稍微过十，十五、二十人的时刻，就会发现之前一些对照粗放的方式，无法支持团队规模变大后露出出来的问题。第一个是若何到达人岗匹配，即若何把公司现有的和新招聘的员工识别清晰后，与岗位举行最高效正确的匹配，以及怎样给予营业部门专业的指点。HR要回覆这个问题，一定先要领会在本公司的营业特征之下，部门整个价值链设计、营业设计是什么样的。

举个例子，对于销售来讲，就可以进一步识别哪些能力是可以后期通过培训获得的，而哪一些必须是在前期识其余。好比照料式的销售，由于是To B的特征，强调关系的谋划，以是在挑选的时刻，对于销售的目的感、内驱力、学习能力，包罗所谓“死磕钻研”的精神，都有需求。

营业部门的人经常在面试的时刻“凭着感受走”，但这样的工具纷歧定真的适合公司。我们可以使用一种人力资源和营业部门共通的语言，好比“能力素质模子”，不管是谁来面试，只要是统一岗位，就能用统一的标尺和语言识别人、评估人。这个素质模子怎么样举行梳理，怎么样解读，怎么样运用，就是HR应该掌握的器械。

着实对于HR来讲，焦点的是懂营业，知道了差异营业线的现实事情场景是什么，知道了每个场景要做的义务是什么，就可以连系人力资源专业思索，差异需要什么样的能力支持。对事情触点的颗粒度介入越多，就会领会越多。

3、人力资源实操中的常见误区

前半部门的内容对照宏观，后半部门谈谈人力资源事情中的一些误区以及对应的解决方案，更偏向实操。

误区1：选人的极端

引进外部的人力资源高管，妄想将人力资源举行通盘系统化，然则没有举行响应的量文体衣，也没有把公司自身的组织土壤与人力资源架构做匹配，只想着引进最优异的HRBP。而作为外来者引入的高管，整体事情气概和内部纷歧致，会导致有些岗位优异人才的流失。

应对措施：HR卖力人的人选，提倡先内后外。从内部去找，对企业有显著的优势，由于内部人选对营业、模式、价值观都有更周全的领会。但此时，当第一阶段的HR的卖力人还在位的时刻，HR团队可快速引入在大厂已经履历过、且在招聘、培训、文化等某一个领域对照精专的人，有利内外连系，相互互补。

误区2：错将手段当目的

执行历程当中，容易进入的第二个误区是错把手段当做了目的。招聘是手段，获取人才填补组织能力是目的。若是是为了招人而招人，在这种头脑之下，很容易发生个人主义——即HR被敦促着忙着招人，然则对营业部门来讲，焦点问题并没有解决。

应对措施：回归目的——为领会决什么而招聘。以终为始，聚焦到营业要解决的目的。招聘部门可与营业部门就事情场景与模式高频互动，并举行复盘反馈。

误区3：提倡懂营业，但制止走偏

我们常说“懂营业”，然则懂营业不是真正去做营业，而是要知道营业响应的流程和要害的义务。许多的HR会走入极端，就是做着做着就做成了营业部门的小助手。但回过头会发现，HR自身的专业没有获得精进，而且在这种辅助性响应事情的可替换性很强，并不需要HR自己去做。

这个征象稀奇容易泛起在孵化型的营业部门，在团队搭建的历程中配了一个HR，效果发现这个HR什么都得做，而且是以协助推进或运营助手的事情会居多。这就是完全用偏了，与最初把HR配进去的初衷是纷歧样的。

应对措施：配备HR的目的，着实是要知道——在这个营业节奏之下，所有岗位设置是否到位？若是还需要配备，是以什么样的节奏？切记这一初心，制止跑偏。

误区4：完善主义

尚有一个误区就是完善主义。进入扩张阶段的公司，总想着把人力系统做得完善无缺，稀奇完善。还会投入大量的时间与精神到种种系统性文档的编写历程中，好比，极为精致的流程、庞大的表格与模板等等。

但现实推行落地的时刻，发现阻力异常大，由于企业现有的治理的水平和颗粒度可能无法支持这么大而全的架构，而且花了大量的时间梳理的所谓“文档”，若是不能快速推行出去，没有在现实的场景内里举行运用与磨练，着实是没有价值的。

应对措施：我更建议认清当下要解决什么样的问题，以它节点的时间去倒推。短平快，在基础架构不跑偏的情形下，任何的事情都以项目的方式去推行，只要价值准确，有目的导向，就可以快速推进，而且也能沉淀出很完善的系统。

这是我一直以来对照推许的项目头脑，系统不是为建而建，而是在一个个项目推行的历程当中，逐步厚实、迭代、出现。这对人力资源的小同伴是一种很好的历练，打破了原有它的专业竖井，对横向的能力，闭环的头脑，效果的导向，都是很好的历练。

误区5：只听一方，非此即彼

这个误区在CEO和HR的卖力人中央，或者BP和营业线的卖力人的中央，都市泛起。

应对措施：着实双方是相助协同关系，需要在头脑上做到同频，是做到靶心与目的的一致性。在方式方式上，两方既然是配合，一面要求HR懂营业，另一方面也要求治理者提升对人力资源事情的认知，相互都往相互去靠近，这就是所谓的双向奔赴。

总的来说，组织能力建设是“在阳光光耀的时刻修屋顶”，这是一个长周期的事情，一样平常需要两到三年的时间才会有真正的价值产出，不仅需要认知到位，更需要定力与刻意。基于准确的认知，治理者才会针对组织和人才的能力举行提升。基于刻意，才会付诸实践。

组织能力建设，着实是一把手工程，是否真正重视，主要从4个角度来判断：时间的投入、资源的倾斜、与人力资源团队的互动频次以及CEO在思索营业时，多问问自己——要害角色到位了吗？

之前听小米雷军说，需要招人的时刻，自己80%的时间都用来招人。不管真与假，这个宣言就能看出他真正重视人力。你的时间投入在那里，就说明你对这一领域的重视。从口号到行动，时间和资源的倾斜才是重视的标志。

治理者团队对组织与人才的认知、非人能力的提升，最终体现公司在组织能力建设上的整体水平，决议公司的久远生长。