若何用一页纸把战略说清晰、落到位

经纬线上赋能汇当中，部门先生源于经纬被投或亿万同砚的强烈诉求，开展了深度的复训，高维学堂的袁园先生分享的《战略调整期，若何做好落地执行？》主题即是其中之一。本文源自高维学堂袁园先生在经纬线上赋能汇的主题分享，由于经纬线上赋能汇不开放回放功效，也特意把这堂课程中的精髓部门辑录下来，供人人阅读，主要回覆以下几个问题：

战略落地的四个痛点与三个要害

可以辅助战略落地的工具-OGSM

使用OGSM中的实操注主要领

经纬亿万的同伙请我来分享时，有个很明确的诉求，就是当前许多公司由于外部环境的转变，都在调整自己的战略，那若何在调整后让战略快速落地，让战略酿成每一层级、每一个部门以及每小我私人的事情设计，得以有用执行，是人人普遍体贴的主题。而战略执行，应该是企业整体层面的一系列步骤协统一致的设计和行动。我们需要借助一定的工具、方式以及系统来辅助我们举行战略落地。

01、战略落地的四个痛点与三个要害

好的战略：通俗易懂，明晰话

有的人以为好战略应该能够带来增进，也有人以为好战略要做到目的清晰又合理等等。我以为，看法无对错。然则，无论是哪一种界说，好战略一定有一个共性，就是能落地的才是好战略。战略不应该只是写得好，而且还要能够被所有人听得懂，而且能够执行落地。

那么，战略能够落地执行的要害基础是什么？我以为，战略落地，最主要的一点就是要说明晰话，由于能被执行的战略一定是通俗易懂的。

我曾在宝洁中国是情过多年，宝洁也被誉为商界的黄埔军校和CEO的摇篮。前宝洁全球董事长兼CEO——John Pepper写过一本书叫做：《无欲之争》，书中提出了他对向导力的明晰。

他以为，向导力就是做自己，能想清晰什么事情应该做，而且有方式、能力率领其他人一起完成。他用人人都听懂的话来注释向导力，这就是一项异常主要的能力。我考察到，许多乐成人士都有这种能力。我把它叫做：“战略的翻译能力”。战略落地不仅要和高层相同，更多时刻是和下层相同、和跨部门举行相同。以是，要能讲所有人都能听懂的明晰话，战略和设计才容易落地。

战略落地的四个痛点

我在创业公司待过，也服务了许多的创业公司，以下四个问题是我最常见遇到的问题。人人也可以对照着检视自己公司存在哪些问题。

第一，系统不完善。只能先抓重点，还未形成闭环和目的计谋逐层拆解。你可能有目的，但没有足够的目的的抓手，或计谋没有让下面每小我私人杀青共识，或组织的激励没有配套上，各个环节泛起一些断层。系统不完善就可能引发种种情形，防不胜防。

第二，无规范指引。虽然已经在梳理营业流程，但无规范方式工具指引，都是自己试探，破费时间精神许多。

第三，职员水平纷歧。每小我私人对战略的明晰纷歧样，有些人甚至连偏向的明晰都失足。

第四，历程不能控。许多时刻我们都忙营业，没有时间去建系统，也没时间去搭建系统，人人都是两眼一抹黑，最后不知成在那边，败于何方。

上述问题着实是许多创业公司都市有的共性问题，稀奇是营业生长了，组织壮大了，相同却费劲了，效率却降低了。首创人纵然身兼数职，也无法面面兼顾。

战略落地的三个要害

第一，高层共识，左右拉通。战略计划执行是高层共识下的跨部门协同，以是焦点高管首先要对战略杀青一致，统一偏向。人人群策群力、共创战略，这也是相互加深明晰的历程，给对齐协同打下了优越的地基。

第二，正式通达，上下对齐。战略执行不到位，主要的瓶颈是从高管到中层、下层员工的通达和明晰的断层。也就是说，战略只在高层空中飘着，没有下沉到底。以是需要正式通达，用统一的语言、统一的名堂保持偏向一致，上下对齐，设计承接。

第三，赋能激励，激活组织。所有的计谋、方案，最终落地执行靠的照样人。当把偏向、目的、目的定下来之后，更多地要赋能给员工，教会他们若何操作，同时，跟上响应的激励方案，才气激活组织。

02、OGSM：再庞大的设计都能一页纸说清晰

辅助NASA登月的神器

OGSM又叫“一页设计书”，是一页拉通战略到落地的要害工具，更是一个对齐认知的相同工具。它由4个英文单词的首字母组成：

O，Objective，目的，目的是定性的，以文字来形貌期待杀青的目的是什么；

G，Goal，目的，目的是定量的，用数字来形貌具象化目的是什么；

S，Strategy，计谋，为了杀青目的，需要做怎样的选择和聚焦；

M，Measure，权衡，是定量的数字形貌，用哪些详细的指标来权衡计谋的乐成。

OGSM来自于现代治理学之父彼得·德鲁克的“目的治理”。而最早启用OGSM的是美国国家航空航天局(NASA)。在20世纪美苏的太空竞赛中，苏联一度处于领先位置。时任美国总统肯尼迪为了增强民众的信心和自豪感，提出10年内将美国宇航员送上月球，而且平安送回来。

为了这个配合的目的，NASA用了OGSM“登月神器”，把一个远大的愿景拆解成差异计谋，再到一步步可传承的设计，以及各个部门每一小我私人要做的详细事项。最终，实现了人类首次登月的壮举。

为了辅助人人影象，我把Objective目的、Goal目的、Strategy计谋、Measure权衡，提炼为了4个字“目目策量”。

目的、目的是“what”，只需花20%的精神去讨论和设定；计谋、权衡是“how”，要花80%的精神，这样才有价值。许多公司把大量时间花在目的、目的的讨价还价上，着实是一种虚耗。目的没有绝对合理，只有大致合理，要害的是若何才气杀青目的。好比，缺钱就应该想设施融资，人不够就要招人。

下面我举个例子，一起来看看它事实是若何应用的。

目的：通过迅速行动管控现金流、双线保供应、寻找新商机，成为疫情之下活下去并活得好的优异企业。

目的：有四个，一是现金流：9个月（ 4个月)；二是订单交付率：95%（ 5%）；三是收入：X元（ X%）；四是新目的客户签约：X个；五是：OGSM一页纸设计输出率：100%。

计谋：有五个，睁开看第1条，增添现金流，通过收回一切可以收回的钱、削减一切可暂不支出的钱，到达现金流平稳线。

权衡：也有五个，对应五个计谋。详细对应第一个计谋是——：现金流入： X元；现金支出：-X元。

有了上面这些，还要有详细的行动设计，最终的每一个行动都有明确的对齐的权衡点、计谋、目的与最终目的。

上述，就是一套简朴但完整的OGSM落地雏形，可以清晰地通过一页纸，将你的目的落实到最终的行动设计层面，而且通达明确。生长到今天，OGSM已经成为了一个普适性的工具，更是一套治理头脑范式。大到登月，小到减肥，都可以用OGSM这个头脑方式去辅助自己，让自己做事加倍有条理。

OGSM的特点：强逻辑、容易操作和高弹性

首先，各个层级之间有异常强的承接关系。上一级的计谋、权衡就是下一级的目的、目的；同理，部门层级的计谋可以酿成子部门或小我私人的目的；部门层级的权衡也可以酿成子部门或小我私人的目的。

怎么做？着实挺简朴，一个字——抄！只要每个部门和团队能够抄到上一级的计谋、权衡，酿成自己的目的、目的，一层一层的通报下去，公司的战略落地完成70%是没有问题的。

再加上实时地调整，体现了OGSM的高弹性。根据这么一页纸的格子中的详细内容举行调整，很容易辅助人人对齐。

OGSM若何跨部门相同？

OGSM通过计划、执行和跟踪三大模块，能够辅助把治理酿成一个闭环的治理机制。公司的战略、愿景通常都是对照大和广的，或者可以说是空的。但我们可以把愿景翻译成公司的各个层级的计划，包罗公司的、部门的和小我私人的OGSM。

执行就是公司的主设计，部门的设计和小我私人行动的设计。

跟踪，可以用记分卡这一个工具把它纪录起来，包罗公司、部门和小我私人的绩效评估。以是，我们用这么一个工具，就可以把整个公司运作形成一个闭环的治理机制。

不外，虽然看似简朴，实践当中许多治理者却写不出来。为什么呢？现实上，背后有一个简朴的原理：想不明晰就说不清晰，说不清晰就写不下来，写不下来就做不出来。作为治理者，若是自己想不明晰，还能要求员工做得出来吗？以是，人人需要经常演习，写出来，说明晰，而且让人听懂，战略落地才有可能发生。

3

保障落地的“悦耳天成”

OGSM只有目的、目的、计谋、权衡，简称“目目策量”，相对来说照样偏偏向性的，凭证我20年对OGSM的明晰和使用，再连系我的履历，我自创提炼了OGSM落地八字诀：“目目策量，悦耳天成”，也就是OGSM“落地袁环”。“悦耳天成”着实就是落地袁环中最主要的、让战略落地的4个要素——行动、哪小我私人、哪一天、是否完成。

提醒2个细节：

a. 完成的颜色标注有绿色，黄色和红色。绿色就是代表能够准时完成；黄色是有风险，然则风险可控；而红色就是风险很大，很有可能无法准时完成。红色往往要尽早举行标注，提前做好风险治理。

b.由责任人亲自去标注。我主张“我的事情我卖力，我的效果我做主”，每小我私人卖力好自己的事项的执行和跟踪。OGSM最焦点的是“悦耳天成”。若是把这张表同步在在线表格上，也就有了可视化的进度，大大提升治理的效果。当我们将种种事项分配到人，正确到时间之后，若是泛起不能实时完成的情形，也有了提前预警，削减不需要的损失，便于公司实时调整偏向和节奏。

平衡计分卡的首创人罗伯特·卡布兰老先生说：若是你无法形貌它，你就无法权衡它；若是你无法权衡它，你就无法治理它；若是你无法治理它，你就做不到。

人人必须要形貌必须能够打赢的仗到底是什么？不仅要写下来，还要能注释清晰和杀青共识，有了OGSM，我们就有了抓手。

之于“目目策量”，目的提供战略偏向，为人人构建聚焦、聚力的偏向；目的、计谋、权衡可以形成预算、绩效、报表系统，可以作为阶段性效果的监控尺度。之于“悦耳天成”，行动、卖力人、时间、完成是一个动态的历程监控。这样，就形成一个真正的闭环。公司的OGSM应该能够层层通报，裂酿成为各个部门、子团队到小我私人设计。这样，若是每小我私人的行动都能够瞄准战略，就能让公司、部门、子团队和小我私人所做的事情始终都是一个偏向，力出一孔。

最后，在前期的问题网络中，有一个问题许多同伙都有提到，我也以为有需要提出来跟人人聊一下。就是“OGSM与OKR、KPI的关系是若何的？”。

我明晰人人对这个问题的关切在那里，最本质的一个缘故原由是可能会郁闷新的治理方式与正在使用的治理方式造成重复或时间虚耗，这也是我们治理中经常会发生的一种无奈成本。这里我跟人人明确一下，OGSM≈OKR 计谋 行动设计 KPI。人人在我前述的分享中，应该能够感受到，OGSM的拆解历程，和OKR的应用历程是有很大相似性的，由于两者都遵照了“目的治理”的基本规则。

前期相同中，经纬亿万的同伴也告诉我们，许多公司都在推进OKR的使用，但若何将OKR和KPI做连系是人人的一个痛点，由于绝大多数公司照样有使用KPI的需要，在目的治理和效果治理之间，需要有平衡。OGSM和KPI是互联互通的，可以从OGSM抽取最要害的元素酿成KPI，所谓的“KPI”就是keyperformance indicator，着实是一些要害的监控点。

而OGSM的G和M，包罗了最主要的效果指标和要害的计谋指标，OGSM可以抽取出来内里最要害的指标酿成员工的KPI。以是，它们应该是包罗兼容的关系，并不矛盾。KPI是效果或计谋的权衡尺度，但OGSM通过把目的、目的拆解成计谋、权衡，再到详细的行动、到小我私人，时间节点，最后到检查点check，起到了用整套系统辅助完成KPI的杀青的作用。